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关于企业人才战略研究

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2018/11/05 14:21
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  当今世界,人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源,人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才,谁就在竞争中获得了主动权与制高点。
 
 
    一、人才及人才战略在企业发展中的作用
 
 
    人才不同于人力,它“是指在企业人力资源中,那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力,能够以自己创造性的劳动,对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”(注1)人才兴,则企业兴。 “美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后,公司股价每股从12.5美元跳涨到18.7美元,公司股票市场价值剧增7亿美元。”(注2)
 
 
    人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败,在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”(注3)
 
 
    从战略角度来看,企业如果能够制定有效的人才战略,那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用:一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的,而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中,存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾,行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本,但并不能创造出最大的价值,人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少,却能产生最佳的附加价值。
 
 
    很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调:人才是企业的第一资本;福特公司的核心思想:人是力量的源泉;小天鹅的领导层认为:“企业的‘企’告诉人们,企业无人则止,有了人才,才有一切。”(注4)
 
 
    二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题
 
 
    我国企业人才资源面临稳定性差、人才流失、人才短缺,人才资源开发水平低、效益差等问题。
 
 
    (一)人才资源开发水平低、效益差
    中国石油勘探开发研究院(简称RIPED)是中国石油天然气股份有限公司上游唯一的综合性研究机构和公司战略决策的参谋部、油气勘探与开发生产的高新技术支持中心、技术服务中心和高水平人才培养中心。拥有9位院士、118名教授、473名高级工程师、70位博士、249位硕士在内的1800名专业技术人员。在全国4800个研究与开发科研机构的科技综合实力排名居第3位。前几年,由于体制、观念、报酬、人际关系等诸多因素,许多专业技术人员的工作积极性难以调动,才智难以发挥。
 
 
    (二)人才流失
    改革开放以来,我国出国留学人员已达40万,学成回国的只有14万左右。1985年以来,清华大学涉及高科技专业的毕业生82%去了美国,北京大学的比例为76%,截止到1998年,滞留在西方国家的中国留学生有20多万人,而且目前还在以每年2万人的速度继续外流。住房曾是国有企业和党政机关、事业单位吸引人才和留住人才的一张“王牌”。而随着国有企业的改革、重组、改造,减员增效,下岗分流,我国福利分房制度的终结,国企人才过度流失。而这更使得外资企业可以凭借实行住房福利以吸引优秀人才。据不完全统计,美国硅谷20万名工程技术人员中,有6万是中国人,其中许多是北京名牌大学的优秀毕业生。美国每年因人才注入获得的效益达60亿美元。
 
 
    (三)人才短缺
    在企业人才流失的同时,企业人才匮乏。温州职业介绍市场出现了10万元年薪求一高级模具技师的招聘,其年薪高过一般硕士毕业生;上海市劳动和社会保障局发布2002年上海劳动力市场工资指导价位,也提到模型工、工具钳工、电梯安装维修工等工种的高级技师年收入达到7万元至9万元,高于一般管理岗位。高素质综合性人才更如是。据国家人事部研究结果,目前我国四大类关键性人才严重短缺:一是高层次人才,包括高级专家和高级管理人才;二是高新技术人才,包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才;三是企业高层经营管理人才;四是像梁定邦、史美伦那样的高级金融保险人才。
 
 
    (四)人才分布不均
    大城市和经济发达地区的企业人才过剩,而农村和偏远地区的人才短缺。据Sojob统计,全国人才分布比例:北京占28.51%;上海占18.72%;广州占16%;其他地区占36.48%。至2000年末,北京地区人才总量已达180万,在全国1169名两院院士中,北京地区就拥有600余名,占全国一半以上。
 
 
    三、可供选择的人才战略方案
 
 
    企业的人才战略归纳起来,可细分为四方面。
 
 
    (一)人才开发战略
 
 
    企业要发展,就需要开发人才。可供选择的人才开发战略方案有:
 
 
    1、引进人才战略
 
 
    引进人才的主要方式有定向引进和公开招聘。定向引进是指“从国内、国外企业或科研机构、高等院校、设计院所,引进企业所需的各种专家和高级技师。”(注5)如广州20001年引进市外人才(含应届毕业生)超过2万人,其中具有本科以上学历的占85.7%,博士、硕士学历的近2000人,人才资源总量达到96.1万人,比2000年增长34.3%。
 
 
    公开招聘人才是指企业根据自身发展的需求,通过各种媒体,包括:广播、电视、书、报、杂志、因特网等等公开向社会(国内、国外)招聘。对于企业,可选的人才范围宽裕,可在众多的应聘者中择优录用;对于应聘者来说,他可以选择适合自己专业的企业,施能展才;对社会,人才资源能得到合理配置。
 
 
    2、培养人才战略
 
 
    实施人才战略,必须注重人才的培养。在培养的目标上,要在抓好当前急需人才培养的同时,着眼于应对信息社会化、经济全球化以及中国加入WTO后国际、国内的新形势,尽快培养一批能够与国际接轨的、懂得高新技术和先进管理经验、懂得国际惯例的高层次人才;在培养的内容上,要着力在更新知识的培训上下工夫,重点抓好知识经济、现代行政和经营管理、计算机应用、外语等新理论、新技术、新方法的培训,尽快提高专业技术队伍的创新能力和创造能力;在培养方式上,应尽快建立和完善政府调控、行业指导、单位自主、个人自觉的继续教育运行机制和终身学习体系,突出单位和个人的主体地位,使人才的培养由政府推动走向市场机制推动,由行政推动走向利益驱动。
 
 
    培养人才可沿自主培养和定向培养两大途径进行。自主培养是企业根据发展规划对各方面人才的需要,有针对性地采用多种形式培养人才。如RIPED拥有自己的培训中心,并设有博士后流动站, 24年来,已为油田培训技术干部22600多人次,培养各类研究生近800人。RIPED鼓励各个专业处所的技术人员在职读硕士、博士。定向培养是企业没有培养所需人才的条件,与有关院校(国内、外)或公司签订定向培养合同,委托他们代培。RIPED的高层领导或去国外学习先进的管理经验,或进清华大学攻读MBA。
 
 
    3、发挥人才余热战略
 
 
    我国是世界上老年人口最多的国家,到2000年,人口结构将进入老年型。有不少因年龄关系而不得不退居二线的老年人身怀“绝技”,只苦于无用武之地。在我国老年人口中有大量的专业技术人才,这个庞大的老年群体拥有丰富的知识技能和经验,而且敬业、奉献精神特别强。仅江苏全省具有中高级职称的离退休科技工作者就有29.64万人,占全省在职科技人员的13.4%,他们当中包括中国科学院、中国工程院院士69人,享受政府特殊津贴的2700多人,他们都是各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人。应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作,发挥他们的余热。RIPED的专业处所由于承担国内、国外的课题较多,在职人员任务繁重,他们回聘了刚离职的、身体健康的专家。老专家的敬业精神感动了年轻人,同时也带出了一批年轻的人才。
 
 
    (二)人才结构优化战略
 
 
    企业是人才结合的有机整体。在任何一个企业内部,为使企业正常运转,实现企业的经营目标,必须根据社会需求、企业的定位和发展方向不断充实人才,不断进行人才结构的调整;使企业能够将所需的各种人才,按照企业运营和发展的要求有机地联合成一个整体,保障企业经营目标的实现。
 
 
    企业是将其有型产品或无型产品,在生产和服务的过程中创造企业效益的,在这个过程中企业需要不同专业职能、不同年龄、不同才能的人才;在管理、科研、生产和市场开拓销售等个方面均需要一定数量的人才。这种人才不同的组合在企业不同的发展阶段和时期均有不同的实际要求,需要在发展中不断调整和优化。
 
 
    人才结构调整和优化是非常系统、具体、细致的工作。人才的总量与分量、存量与增量,人才的产业、行业、地域结构,人才的专业、能级、知识结构等,无一不在调整和动态优化之列。每个单位或组织内部,都有人才结构的调整和动态优化问题。
 
 
    1、企业人才层次、职能结构优化战略(管理层次)
 
 
    管理团队是企业发展的决定性因素。一般企业的管理团队是呈金字塔形状的,越高级的专业管理人员越少,这样自然要求企业的高、中、初级人才需要有合理的比例。越向上越要求人才具有准确的决策能力,越需要明确统一的指导思想,不能在企业的高层出现决策性分歧,使企业的发展出现方向性问题;中层专业人才是企业的脊梁,相当于大海中万吨巨轮的钢铁骨架,需要有相对多的中层专业人才支撑起了企业;初级专业管理人员时刻站在市场的最前端,与企业其它人才构成了企业的发展基础,因为这些人才将完整覆盖企业经营范围的方方面面,所需求的数量将更多。这构成了企业人才职能结构的基本比例。具体到一个企业,其人才的职能将依企业所在行业和企业发展阶段不同而不同。
 
 
    2、企业人才学科、智能结构优化战略
 
 
    从管理到科研,从生产到销售,企业需要各种专业特长的人才,这种不同学科、不同知识背景的人才构成了企业发展的源动力,这种需求是持续且长远的,所以,企业必须依其行业特征,合理安排管理、科研、生产和销售人员的比例。根据市场需求合理调整人才专业结构,适应企业健康稳定发展的需要。这种人才的学科结构比例决不是一成不变的,同样受社会经济、市场状况和企业发展水平的极大影响。从发展的角度来看,服务将是永恒的主题,所以随着服务意识的不断增强,企业对客户服务人才的需求和其比例都将会受到重视。按照北京重点发展第三产业的战略设想,北京人才资源“九五”期间第一、二、三产业的比例从1∶10.8∶24转变到了1∶12∶41.4。非公有制经济的专业技术人员由6.69万人发展到了24.71万人,增长约2.7万倍。在一个企业中,并不要求领导班子的每个成员都是高智能的,每个成员都发挥各自的强项,使整个领导班子的优势能够互补,而且管理团队稳定,才能带领企业在竞争中赢得发展。
 
 
    3、企业人才年龄结构优化战略
 
 
    对于企业而言,无疑身体强壮而且工作经验丰富,具有卓越的研究和开发能力和管理才能是企业最需要的人才。而现实是,单纯从人的生理技能来看二、三十岁是身体技能最强壮的时期,单纯从经验来看岁数越大经验越丰富。客观上需要企业合理搭配人才的年龄结构。再从发展来看,企业需要持续不断的创新,而随着人年龄的增长,创新力度自然减弱,随着岁数的增长所能承担的工作强度也随之减弱,这也需要企业不断有新生力量的补充。可见,企业在发展中应合理形成不同年龄人才的梯队结构。
 
 
    (三)人才使用战略
 
 
    发现人才,还要正确使用人才。中国石油建立了新的任用机制:实行差额竞聘,促使优秀人才脱颖而出;实行定标择聘,确保股份公司经营目标的实现;实行公开招聘,通过市场解决企业紧缺人才;实行公开招聘,通过市场解决企业紧缺人才;对于急缺的经营管理者,打破单位和地域等界限,面向国内、国际两个人才市场进行公开招聘。实行硬性淘汰,切实解决"能上能下"的问题;实行任前公示制度,增强任用工作的透明度。
 
 
    1、任人唯贤战略
 
 
    “德才兼备”的用人标准是任人唯贤的具体体现,绝不能任人唯亲或者只用比自己能力低的人。大胆使用人才还必须强化大局观念,强化以国家、集体、单位事业发展为生命的观念,使所用之人是坚持改革开放和坚持社会主义的有用人才。
 
 
    2、岗位轮换战略
 
 
    岗位轮换的作用:一是消除误解,增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限,给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联,从而理解本职工作的意义。另外,对管理干部来说,在基层岗位进行轮换的经历,有助于使他们保持体察下情的谦虚态度,从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。二是多岗锻炼,培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才,内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。三是消除不满,激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感,而且也会让人感到领导对自己的重视,感受到领导是在有意识地全面培训自己,因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性,又能发现有发展潜力的人才。四是避免僵化,利于创新。长期从事于某一项工作的人,不论原来多么富有创造性,但是在经过时间的消磨后,都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换,能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。五是适时轮岗,防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用,就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
 
 
    3、适才适用战略
 
 
    长期以来,由于我国实行的是计划经济,人才也像物质、货币等生产要素一样进行统一分配,人才不但没能成为重要的资本,反而成了单位的负担,人才浪费现象十分严重。据中国科协对全国21个省市的有关调查显示:国有大中型企业的专业技术人员中有64.1%作用发挥不到50%,总体人才浪费52.3%,全国大约有494.4万专业技术人员目前处于闲置或在职待业状态。
 
 
    人才各有特点,各有所长,各有所短。用人一定要用其长,避其短,不能要求人才的性格、爱好、才能、气质样样都合领导的心意。在工作中,要给人才创造一个用武之地,宽松环境,使人才能锋其锐利,真正起到一夫把关万夫莫开的作用。要给人才锻炼的机会,显露本领的时间。
 
 
    (四)稳定人才战略
 
 
    随着我国改革的深入,户籍制度开始放松,福利分房制度也逐步被取消,以前国家机关和企事业单位靠户口、分房等留人的政策早已失去了引力。加入WTO以后,国外资本将大量涌入,跨国集团将实行人才本地化的发展战略,降低生产成本,必然要寻求国内人才。因此,留住人才应提到战略的高度。
 
 
    1、薪水留人
 
 
    物质条件是人的最基本的需求。一段时期以来,我国国家公务员和企事业单位职工的政治地位和社会地位比较高,而工资水平相当低下。事实上,这样的待遇与他们的实际素质和能力并不匹配。因为从这些人员的构成、学历水平和综合素质方面看都比较高,人力资源的投入也比较大,如果在待遇方面没有相应的体现,难免造成人员的不稳定。这种不稳定在计划体制下,因分配制度和户籍制度的存在,使人员的流动还不明显。而在市场经济下,投入要取得收益已经成为人们普遍接受的价值观,再加上入世后跨国公司高薪的诱惑,机关和企业就更难留住人才。因此,适当增加薪水,成为留住人才的重要手段。近日,我国公务员再次提高薪水15%,也是留住人才的重要举措。
 
 
    2、满足人才多样性的需求
 
 
    人的需求具有多样性,当物质需求得到满足之后,升迁的机会、发展空间、受人尊重、关系和谐、职业机会、公平程度等等,成为影响人才流动的非常重要的因素。因此,要根据人才更高层次的需求,形成一条顺畅的升迁渠道,让那些工作卓有成效的人有及时升迁的机会;创造一个很好、和谐的人际关系环境,上下级之间、同级之间尽可能地形成一个团结互助的整体;指导人才制定自己职业生涯发展计划,并使之与单位的发展目标相结合,让个人的发展与单位紧密联系在一起,从而留住人才。西门子公司每年要吸收3000多名高级专业人才进入公司的各个部门及设在国外的企业与机构,为留住国外人才,主要措施有提供高薪和优厚的福利待遇、充分地信任和使用,直至委以重任。
 
 
    四、实施人才战略的有关对策建议
 
 
    (一)转变观念
 
 
    新时期的领导者要有求才之心,识才之眼,爱才之德,用才之胆,育才之道,容才之量。善于发现人才,大胆使用人才。敢于使用跟自己疏远的人,比自己才能高的人;甚至曾经反对过自己或意见不一致的人,要不拘一格选人才,量才施用,因人施用,要用其所长,避其所短,最大限度地发挥人才的作用,做到人尽其用。有些领导在用人方面,不能正确坚持公平、公正竞争的原则,不能任人唯贤,而是任人为亲,或者是拉关系,看情面走后门;或者是论资排辈,轮流坐位;或者是朝里有人好做官;甚至大搞钱权交易,更有一种病态现象,在使用人才时,惧怕权力、能力、利益等方面对自身构成威胁,造成压力,嫉贤、妒能,严重地损害了人才的自尊,导致人才严重流失、浪费,使人才资源受到极大的破坏。
    要从社会的需要、价值创造能力、资源稀缺程度来认识人才。树立人才资本的战略意识,增加人才资本的投入,美国1990年度的教育开支达3530亿美元,占全国GDP的6.8%,超过军费开支;1999年教育开支增至6350亿美元,是1990年的1.8倍。
 
 
    (二)吸引人才
 
 
    要根据企业的发展需要积极吸引紧缺人才。对符合产业结构调整方向、有利于高新技术成果转化和高新技术产业化的各类人才,要不拘一格、千方百计引进来。引进人才一定要注重质量和效益,要把引进人才与引进智力结合起来,积极引进国内外高层次人才,同时也要为人才提供施展才华的舞台和一定的发展空间,才能留住人才。
 
 
    鼓励留学人员回国工作,是吸引人才最快、最经济的办法。他们有的从事社科领域的研究,吸取国外优秀文化成果,结合中国国情,为中国的经济建设和社会发展提出了许多有益的建议和改革思路。还有许多人投身大中型企业,或创办实业、组建公司,把自己所学的金融、期货、证券、贸易、经营管理、工商管理等方面的知识和实践运用到国内,产生了很好的经济效益和社会效益。还有的成为高等院校、科研院所和各级政府部门的主要负责人。美国为了大量吸纳国外人才,从1990年开始实施“H-IB计划”,每年给世界各地的6.5万名优秀人才发放签证,2000年签证名额增至11.5万人,2001至2003年又将每年的名额增至20万人。目前,美国有近60%的高技术公司的外籍专家比例超过90%,计算机产业领域50%以上的博士是外国人,“硅谷”企业中有约40%是外籍高级工程师。
 
 
    (三)培养人才
 
 
    加强培养,不断充电,培育栋梁企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须重视对人才的培养,对人才重使用,更要注重培养。
 
 
    1、岗位培训
    上岗前进行岗前培训,在岗人员进行技术业务培训,对于岗位轮换的进行转岗培训。很多企业定期举办岗位培训班,外请专家为学员上课。以提高人才的专业水平,最大限度地发挥人才的潜能。
 
 
    2、学历培训
    学历培训主要针对在岗的人才,由于种种原因虽然具有专业技能,但没有文凭。对这样的人才进行学历培训既可以扩大他的知识面、知识的深度,又可提高企业整体学历水平。
 
 
    3、定向培养
    企业根据经营发展的需要,选择优秀的人才到高等学府进行定向培养或下基层。对于职位升迁的人才,一般都要定向培养一段时间。其作用一是拓宽和拓深人才的知识面,二是使他有丰富的实践经验。RIPED在提拔人才前,将所选人才都要在油田挂职锻炼一年,使人才既有理论知识,又有实际经验。
 
 
    4、出国培训
    经济全球化必然要求人才国际化,未来人才的培养、使用和管理等都呈现出国际化的趋势。为参与国际竞争的需要,应培养和集聚一大批通晓国际规则、具备跨文化沟通能力和战略思维及世界眼光的人才,不仅如此,更多的是着重培养人才适应国际交往和竞争需要的能力素质,包括外语应用能力、跨文化沟通能力、信息处理能力、创新能力和良好的心理素质等等。
 
 
    中国石油坚持以人为本的发展战略,把各级各类人才的培养和队伍整体素质的提高始终作为重要任务来抓。制定下发了《中国石油天然气股份有限公司员工教育培训工作暂行规定》,以规范和加强培训工作。构建了股份公司员工培训工作管理体制。制定并开始实施"23455"人才培养工程,即到2005年,股份公司要培养出200名高级管理人才、300名高级专家(包括装置专家)和学术技术带头人、400名急需紧缺专门人才和复合人才、500名有权威性的各类监督人才和500名青年高级技师。为缩小与国际大公司在人才方面的差距,为公司发展创造优势和发展后劲,中国石油每年选拔业务骨干赴国外攻读学位、岗位见习和专项培训,选拔高级管理人员赴国外攻读MBA。
 
 
    (四)激励人才
 
 
    激励机制可以激发人才进行技术创新。有了这种人才激励机制,人才资本和价值能够真正实现。美国哈佛大学威廉詹姆斯一项研究表明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80%~90%,而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态,员工仅发挥其能力的20%~30%。
    激励分物质和精神激励。物质激励是以适当的物质手段刺激人才,以唤起他们对欲望目标的向往和追求,并激发他们的上进心,促进人们对自身社会价值的认识。物质激励包括工资激励、奖金激励、福利激励等。精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作,它是管理者用政治教育、倡导企业精神,培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型人才的有效方法。精神激励有目标激励、竞争激励、榜样激励等等。如中国石油系统定期评选“十佳青年”,为年轻员工树立学习的榜样;还为其员工办理了养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金,解决了员工的后顾之忧;每年每个员工都有带薪假期,还根据不同工龄,组织职工疗养;工会定期举办运动会、爬山比赛、广播操比赛等文体活动等。
 
 
    (五)改善环境
 
 
    实施人才战略,离不开所处的环境。有一个良好的成才环境固然重要,但创业环境也很重要。创业环境固然包括各种相关的物质条件,但大量事实表明,其他如社会观念、管理体制、政策法规等等,也是构成创业环境的重要内容,甚至比物质条件更重要。良好的创业环境意味着要造成尊重知识、尊重人才的社会氛围。
 
 
    1、完善制度
    把人才引进、培养、使用、考核、分配等环节有机联系起来并形成制度。其中,要建立能体现人才价值的、公平合理的收入分配制度。从横向说,应根据经营业务的不同和岗位系列的不同,建立若干系列的工资体系;从纵向说,根据工作任务和技能划分若干层次。要打破平均主义,拉开分配档次。对优秀的人才在报酬分配上要给予倾钭,以体现人才的价值,做到待遇同责任、贡献相匹配。中国石油建立了人事工作“六个新机制”:任用机制、用工机制、考评机制、分配机制、培训机制、约束机制。
 
 
    2、企业文化
    企业文化是一个企业精神的载体,不可缺少。愈是成功的企业愈是重视企业文化的建设。它具有导向、凝聚和规范的作用。企业要有一流的人才,一流的人才要有一流的工作环境。要营造良好的企业文化氛围,造就令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境,增加企业员工对企业的归属感、成就感和责任感,才能发挥人才的积极性和创造性。中国石油大力倡导并积极培育以人为本的优秀企业文化,并在各项活动中奉行以下基本准则:一是人的价值高于物的价值,二是整体价值高于局部和个体价值,三是社会价值高于利润价值,四是顾客价值高于生产价值。
 
 
    (六)建立人才资源库
 
 
    加强人才资源管理的现代化,结合企业和人才双方的需要,建立企业人才资源库,全面收集人才信息,既要有业务纪录,又要有心理、家庭、特长和性格特点的反映,并对信息进行必要的分析和加工,确保信息的全面性和同一性,使其成为人才资源决策的依据和优化人力资源配置的重要手段。要有计划地引进、储备、培养、调剂企业人才资源并进行动态管理,既要防止人才流失,造成人员结构断层,又要避免人浮于事,造成人才浪费。
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学习观:学以致用 知行合一
服务观:以真诚创造感动
质量观:坚持标准一次做对 精益求精追求卓越